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La cession n’est pas et ne doit surtout pas être considérée comme un sujet conjoncturel.
Par Isabelle Saladin, Présidente fondatrice d’I&S
Adviser et Marc Sabaté, associé et directeur général d’In Extenso Finance et Transmission
Alors que les chefs d’entreprise se demandent s’il est opportun ou non de céder en 2021, quatre leviers peuvent s’activer afin de maintenir un bon niveau de valorisation malgré la crise : le choix de la méthode de valorisation, l’hybridation du modèle économique, la numérisation de son business et la structuration de ses opérations.
Avec la crise économique et sanitaire, beaucoup d’entrepreneurs craignaient de devoir vendre leurs sociétés à la barre du tribunal. Pour autant, le volume des cessions réalisées en 2020, malgré la covid-19 reste en ligne avec les volumes des années 2017 à 2019 : la cession reste une opération prévue par son dirigeant et inscrite dans ses plans de développement (départ en retraite, nouveau projet du dirigeant, opportunité de rapprochement business, etc.). De ce fait, la cession n’est pas et ne doit surtout pas être considérée comme un sujet conjoncturel.
Cession et crise covid : crainte des effets
et réalités du marché
L’impact de la crise économique et sanitaire actuelle sur les cessions est ailleurs : elle modifie les données de l’équation et, en particulier, elle induit dans la psychologie du marché un risque de baisse potentielle sur la valeur des entreprises. Plusieurs raisons apparemment objectives : il y aurait, en ces périodes de pandémie, moins d’acheteurs que d’entreprises à racheter. Et les comptes des entreprises risquent d’afficher des performances moindres à cause du resserrement de l’activité économique (exemple, consommation du cash, augmentation de la dette, pertes de clients, etc.).
Le marché, tel que l’on peut le lire sur 2020, prouve le contraire : les cessions n’ont pas brutalement cessé… Certes le marché est en baisse d’environ 20 % par rapport à 2019 mais ce volume est comparable à celui de 2018 et 2017 (cf. Panorama Régions & Transmission – juillet et novembre 2020). En pratique, on constate deux phénomènes qui se combinent. D’une part, une très forte liquidité sur les marchés qui impose aux investisseurs une « chasse » à des actifs rentables. Et, d’autre part, une résistance globale de beaucoup d’entreprises à la crise sanitaire – sauf quelques secteurs très ciblés. Dès lors, on assiste à un renversement du paradigme avec peu de cédants pour beaucoup d’investisseurs…
Vendre ou ne pas vendre, telle est la question
Il peut même y avoir un certain intérêt à céder maintenant. Les investisseurs, qu’ils soient fonds d’investissement, holding de participation type « family office » ou entreprise, disposent de liquidités et veulent optimiser l’allocation de leurs actifs sur des positions combinant perspectives de rentabilité et adéquation à la transformation des modèles économiques. Dans ces secteurs en transformation, la crise ouvre de vraies opportunités de croissance et de valorisation. D’autres secteurs s’avèrent très résilients et prêts à redécoller quand l’activité pourra redémarrer et certains peuvent vouloir les préempter.
C’est ce que l’on peut constater par exemple avec l’acquisition à l’été 2020 de la société EsoftThings par le groupe Lacroix : avec près de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires, l’équipementier Lacroix, déjà très investi dans les « smart technologies » de demain, achète des compétences, des équipes, bref une « vision » dédiée IoT et IA, nécessaire pour être un acteur, demain, du véhicule connecté.
Garantir la valorisation dans un monde volatile et incertain
Alors, comment s’y prendre ?
D’abord, il faut choisir la bonne méthode de valorisation : les méthodes ANR (Actif net réévalué), multiple d’EBE ou des DCF (actualisation des flux futurs) ne répondent pas systématiquement aux mêmes situations. L’important est de travailler en articulant les méthodes les mieux adaptées. Par exemple, l’ANR sera privilégiée pour une entreprise avec beaucoup d’actifs matériels et immobiliers. Malgré la pandémie, les investisseurs sont sensibles à la qualité des actifs (immobilier, terres, etc.). Le calcul par les multiples s’avérera pertinent pour des sociétés à l’historique établi, surtout si le business model établit une pertinence via un modèle LBO. Enfin, la méthode des DCF sera privilégiée pour des sociétés en développement avec un business plan à 5-7 ans.
Ensuite, il faut préparer son entreprise à la cession. Sur ce point, trois aspects sont à travailler car ils donnent le moyen à un repreneur de se projeter, et donc donnent plus de valeur à la société cédée. Ces trois sujets à traiter sont l’hybridation, la numérisation et la structuration opérationnelle.
Hybridation, numérisation, structuration
Hybrider son business model a pour objectif d’étendre l’offre et/ou sa cible de clients sans changer l’objet de l’entreprise. Hybrider ajoute une ou plusieurs sources de revenus, ce qui sécurise un certain niveau de chiffre d’affaires. Rn cas de difficultés, une source de revenus viendra en compenser une autre.
Lancer sa transformation numérique est le deuxième axe à travailler – car ce n’est pas seulement une « affaire de technologie ». Le contexte covid a d’ailleurs démontré la création de valeur par le numérique : les PME qui s’en sont approprié les concepts et approches, que ce soit en termes de vente, de logistique ou encore de production, ont limité les dégâts, elles ont même pu préserver leurs avantages concurrentiels. Ce qui est important, c’est d’aligner le projet numérique sur la stratégie et le plan de développement de l’entreprise pour en faire un moteur d’exécution et non faire de la techno pour la techno.
Troisième point : structurer opérationnellement l’entreprise pour qu’elle soit en capacité d’atteindre l’objectif fixé. Ce qui suppose notamment de faire exercer les bonnes fonctions par les bonnes personnes. C’est loin d’être simple, mais porté par le projet et la vision de l’entrepreneur, elle gagne en sens. Dans cette perspective, organiser la transmission de l’entreprise accompagné par un fonds d’investissement qui va « booster » la gouvernance, l’attente de performance économique et la valorisation à terme, peut jouer l’élément fort d’une stratégie de structuration.
Le dirigeant fondateur de la société IP Direction a structuré en octobre 2020 son entreprise avec le soutien du fonds Axio Capital et la montée au capital du management : l’apport du fonds d’investissement est bien celui d’un « levier » pour accompagner des managers de l’opérationnel vers le stratégique.
Ne pas céder sur la cession
En définitive, la crise économique est une très bonne raison pour mettre en œuvre un projet de cession. Les conditions de marché sont propices au financement des actions pour préparer rapidement l’entreprise à la cession, sans… concession sur le niveau de valorisation, pour qu’une opération offre un potentiel solide aux investisseurs et repreneurs.
